Команда работает в распределенном формате, и основная часть сотрудников занята удаленно. Налаженная коммуникация между участниками отсутствует, что приводит к росту напряженности и конфликтов: сотрудники не слышат и не понимают друг друга, а стремление найти компромисс — редкость. В коллективе нарастает внутренняя конкуренция и попытки переложить ответственность на других. Руководитель ставит задачу выстроить эффективное взаимодействие, научить команду договариваться и находить общие точки для продуктивной совместной работы.

Собственник поставил амбициозную цель: увеличить оборот компании с 60 до 100 млн рублей в течение года. Однако он сталкивается с ключевой проблемой — текущая команда продаж, по его мнению, не демонстрирует ожидаемых результатов, так как не достигает уровня его собственной экспертности в продажах. Несмотря на желание полностью делегировать эту функцию отделу продаж, собственник по-прежнему глубоко вовлечен в каждую деталь их работы, контролирует шаги команды, наставляет её в формате "как правильно", прибегает к микроменеджменту и испытывает недостаток доверия к выполнению задач без его личного участия.

Компания стремительно развивается: за последний год её оборот увеличился в 2,5 раза, а численность сотрудников выросла с 25 до 130 человек. В результате Генеральный директор больше не имеет возможности уделять своим прямым подчиненным столько внимания, как раньше. Сегодня он заинтересован в том, чтобы его команда стала более самостоятельной, уверенно принимала решения в своих направлениях и активно развивала собственные команды. Однако сотрудники всё ещё действуют по привычным схемам и продолжают вовлекать Генерального директора в свои процессы, что замедляет эффективность и рост компании.